Artigo

A anatomia do sucesso empresarial

António Costa Publisher e co-fundador do ECO

A escala, ou a falta dela, é um dos entraves, talvez mesmo dos maiores, para a afirmação das empresas de capital português. Por razões de ordem cultural e por razões de ordem económica. Os empresários portugueses, ainda muitos, preferem mandar numa pequena empresa a partilhar poder numa empresa maior, e esta é a limitação cultural.

 

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A cortiça é um dos produtos emblemáticos da economia portuguesa, é de alguma maneira uma matéria-prima que reflecte a cultura do país, e, durante décadas, foi sobretudo um bem de exportação em volume, com pouco valor acrescentado. A Corticeira Amorim tem 150 anos, é líder mundial de produção de rolhas de cortiça, mas é hoje também uma empresa de investigação e desenvolvimento. Em 1983, tinha um laboratório especializado na criação de novos produtos e processos, designado de Labcork, hoje tem a Amorim Cork Research, uma unidade transversal ao grupo e que investe mais de oito milhões de euros por ano em investigação e desenvolvimento, em novas aplicações que, provavelmente se atravessam diariamente à sua frente e nem repara nelas.

 

Liderada por António Rios Amorim, a quarta geração da família, a Corticeira Amorim desenvolve cortiça de elevado valor acrescentado em aplicações para áreas tão diversas como a indústria automóvel, o design ou os relvados sintéticos. E há um sector que é particularmente exigente do ponto de vista da inovação: a indústria aeroespacial. A Corticeira Amorim produz aplicações que são instaladas nos foguetões da NASA que põem satélites em órbita ou nas missões da Agência Aeroespacial Europeia.

Se há um exemplo – e há felizmente muitos – de uma empresa que deveria ser a referência para a afirmação da competitividade empresarial do país é este, o da Corticeira Amorim. Porque deu a volta à história, porque foi capaz de transformar um produto de baixo valor, porque ultrapassou fronteiras e tornou-se global. Por várias razões que podem ser identificadas como condições necessárias, mas não suficientes, para o sucesso empresarial.

A radiografia das empresas portuguesas é conhecida, e mudou pouco ou quase nada na última década, desde a última crise. Mais de 99% das empresas portuguesas são micro, pequenas e médias empresas, pouco ou nada capitalizadas, e a maior parte a trabalhar para o mercado interno. Com produtos de baixo valor, a preço baixo e sem especialização.

Ora, o que o país precisa é de outra coisa. Precisa de melhores empresas, maiores empresas, e mais capitalizadas. Sem estas três condições, não se cumprirão as outras, as necessárias para o aumento da produtividade e eficiência, com mais valor acrescentado retido.

O sector do turismo é muito relevante para a economia portuguesa, e continuará a ser, mas como se percebeu da crise da pandemia, uma economia não pode depender tanto de um sector que funciona literalmente como um interruptor: Uns anos para cima e, de repente, pode simplesmente ser desligado. Como foi neste ano trágico de 2020. A indústria, a reindustrialização, é o caminho, mas é obviamente uma reindustrialização digital, assente na investigação e desenvolvimento, na inovação, em competências e conhecimento, e não exactamente em fábricas e chaminés.

Os sectores tradicionais estão, há pelo menos 20 anos, a fazer o seu caminho de modernização e de entrada nas cadeias de valor internacionais.

Mas há novos sectores que podem ser exemplos. Sectores improváveis como o da indústria farmacêutica. A Bial é um caso único de uma empresa de capitais portugueses com uma estratégia de longo prazo, num sector que exige muito investimento e, sobretudo, tempo.

Liderada pelo bisneto do fundador, António Portela, a Bial vai a caminho dos 100 anos de vida. E que tem um ponto de viragem em 2013, quando o regulador americano aprova um medicamento desenvolvido pela farmacêutica, um antiepiléptico, depois de 15 anos de investigação e desenvolvimento e um investimento acumulado de 300 milhões de euros.

Mas foi isso que deu a escala à Bial para ser uma empresa global. Agora, vai reforçar a sua presença no mercado norte-americano com a abertura de um centro de biotecnologia dedicado à doença de Parkinson. Chama-se “Bial Biotech Investments” e está localizado em Cambridge, nos arredores de Boston. Em simultâneo, comprou os direitos mundiais de três novos programas de investigação a uma empresa americana, e com isto, o investimento feito pela Bial nos EUA já supera os 110 milhões de euros.

Na Corticeira Amorim e na Bial, como em tantos outros exemplos, como a TMG Automotiv, a Frulact, a Frezite, a BA Glass (Barbosa & Almeida) e tantas outras, há uma característica que ressalta: Ambas trabalham para o mercado global. Claro que esta estratégia exige escala, pede fusões e aquisições entre empresas portuguesas, para acederem ao capital que é necessário para a investigação e desenvolvimento.

A escala, ou a falta dela, é um dos entraves, talvez mesmo dos maiores, para a afirmação das empresas de capital português. Por razões de ordem cultural e por razões de ordem económica.  Os empresários portugueses, ainda muitos, preferem mandar numa pequena empresa a partilhar poder numa empresa maior, e esta é a limitação cultural.

Além disso, há um certo odioso sobre as grandes empresas, e há uma espécie de protecção moral das micro, pequenas e médias. Mas as regras de acesso a incentivos financeiros e a fundos comunitários também funcionam como um estímulo negativo ao crescimento, quando o caminho natural seria que estas passassem a grandes, fossem compradas ou comprassem ou, no limite, desaparecessem para dar espaço a outros negócios.

Pessoas. Não há empresas competitivas sem empresários, gestores e trabalhadores qualificados. Com formação. Porque as pessoas fazem mesmo a diferença. E sem isso, não haverá caminho a fazer.

 

 

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